『稲盛和夫の実学 経営と会計』稲盛和夫
『稲盛和夫の実学 新装版 経営と会計』稲盛和夫、日経ビジネス人文庫
京セラ、KDDIの創業者であり、日本航空(JAL)の再建でも知られる稲盛和夫さんの著書です。 以前に『経営12箇条 経営者として貫くべきこと』を読み、とても面白かったので、本書も読んでみました。ちょうど会計への理解を深めなければいけない！と思っていたこともあり。
タイトルの通り、会計を中心テーマに経営を捉えた本ですが、とてもシンプルで明快に書かれており、会計の知識や経験が乏しい私でもある程度理解できる内容でした(来年の今頃にはもっと深く理解できると思うので、また読み直したい）。
特に印象に残った部分を紹介します。
ある業界で販売費・一般管理費が、売上の一五％はかかるということが常識となっているとする。販売組織や販売方法が、各社みな類似していることが背景にあろう。 そこで、新しく参入してくる企業が、売上に対して販売費・一般管理費が一五％かかるという常識を前提にして経営すると、意図せず自然のうちに同業他社と横並びの経営になってしまう。これでは、「自社の製品をより効率的に販売するためには、一体どのような販売組織や販売方法をとるべきなのか」という重要な経営課題を根本的に考える機会を自ら放棄し、他社を模倣することになる。
経営者は誰でも利益を追求するのだが、多くの経営者が売上を増加させようとすると当然経費も増えるものと思っている。これがいわゆる経営の常識なのである。しかし、「売上を最大に、経費を最小に」ということを経営の原点とするならば、売上を増やしていきながら、経費を増やすのではなく、経費は同じか、できれば減少させるべきだということになる。そういう経営がもっとも道理にかなっていることにそのとき私は気づいたのである。
これは私自身も会社としても、よく陥ってしまいます。 特に組織や統制面など、社会的に認められる会社にしていきたいと考えれば考えるほど。 経験がない分野に取り組むときや、既存の仕組みをより良くしようとするとき、まずは世間の常識や他社がどうしているのかを調べ、そこで得た知識をそのまま取り入れてしまうことがよくあります。 世間の常識から大きくズレないことも一定大事であると認識しつつ、それでは他社と同じ仕組みになり、そこから生み出される結果も他社と大きく変わらなくなってしまう。その危機感は常に持っておかなければならないと思います。
また、売上を伸ばす(事業を成長させる)ために、投資含めた費用が増えるのも当然だと考えてしまいがちです。しかし、「売上を最大に、経費を最小に」という信念を実現するのであれば、売上を伸ばしながら、いかに経費を増やさずに済むかについて頭がちぎれるほど考えよと。 売上の成長と費用の増加を当たり前のようにセットで考えないことは、常に意識していきたいです。
それらも含め、良い意味でのオンリーワンをつくることを大切にしていきたいなと。
経営者自身が会計を十分よく理解し、決算書を経営の状況、問題点が浮き彫りとなるものにしなければならない。経営者が会計を十分理解し、日頃から経理を指導するくらい努力して初めて、経営者は真の経営を行うことができるのである。
はい、まさに仰るとおりです。私は今、これをとても痛感しています。 やはり、大きな時価総額を実現するためには、代表自身が会計に精通していることは必須条件だと思います。頑張ります！
土俵際に追いつめられ、苦し紛れに技をかけるから、勇み足になったり、きわどい判定で負けたりする。それよりも、どんな技でも思い切ってかけられる土俵の真ん中で、土俵際に追い込まれたような緊張感を持って勝負をかけるべきだ、ということである。
とても好きな考え方です。 残キャッシュやリソースが土俵際のときに一発逆転を狙うような施策は、なぜか勝てると思い込んでしまうギャンブルのようなものだと思います。また、窮地に追い込まれている状況では正常な判断が難しく、詰めが甘くなったり、希望的観測が強くなったりして、失敗する確率も高くなると思います。
一方で、余裕があるときに落ち着いて勝負する施策は、十分に考える時間があり、その後のリスクヘッジもできるため、成功する確率が高くなるはずです。
スニダン（SODA）には「Beyond Imagination（多角的な視点と本質を見極める力 × 高度な専門知識と思考の大きさ）」というバリューがありますが、これを高いレベルで体現するためにも、十分な余裕を持った状態で勝負することが大切だと思っています。
誰でも、人間は少しでも自分をよく見せたいという気持ちがある。もしこのような虚栄心が強い経営者であれば、その企業は見せかけだけ飾られた、ぜい肉だらけのものになるだろう。本質的に強い企業にしようというのであれば、経営者が自分や企業を実力以上によく見せようという誘惑に打ち克つ強い意志を持たなければならない。
これは経営層を中心に、会社全体で強く意識していきたい部分です。 どうしても自分たちをよく見せようと、良い部分だけを大きく伝えたり、悪い部分から目を背けたりする場面を見かけます。 これは短期的には麻薬のように機能しても、未来に負債を残しているだけだと思います。
良いことも悪いことも、常にありのままをフラットにオープンにする姿勢を、カルチャーとして深く根づかせていきたいです。
実際に経営を行う際には社員に固定費の増加を警戒することの意義が十分理解されていないと、それが社員の事業拡大や生産性の向上への意欲を低下させてしまいかねない。固定費を減らし筋肉質の経営体質を実現することは、会社をより強くし、さらなる事業拡大へチャレンジするために必要な努力であることを全社員によく理解してもらわなくてはならない。
固定費を含め、コスト削減という言葉にはどうしてもネガティブな印象があるかと。 伝え方を誤れば、人を増やせない、予算が使えない、新しいことに挑戦できない、この会社は大丈夫なんだろうか？といった受け止め方をされてしまう怖さもあるなと。
しかし、固定費は一度増やすとなかなか減らせないものであり、売上が伸び悩んだときにも会社の負担になり続けます。 だからこそ、固定費を抑えることで、継続的に新しい挑戦に使えるお金を確保でき、より大きな成長を目指すことができます。また、売上が鈍化したときにも、会社が生き残れる可能性を高めることができます。
そうした考え方を理解してもらうためにも、日々の経営状況やその背景にある意図を、ありのまま伝え続けることがとても大事だと思いました。
人を増やそう、支店を増やそうという経費に関するものは、計画通りにどんどん進んでいくが、肝心の売上が計画通りに増えないことが多いからである。「売上はなぜ増えないのか」と尋ねると、「いや、頑張っているんですが、今は不況でなかなかうまくいきません」というような答えが返ってくる。そのうえ「現状を挽回するためには、さらに思い切って人員を増やす必要があります」というように、経費のみがさらに増えていく場合が多い。もともと計画した売上を達成するため経費を使っているのだから、売上も経費にともない増えていくべきなのだが、実際にはそうならず、費用だけが増えていく。 つまり、使う方の予算だけは厳守され、入ってくる方の売上は期待通りには増えない。それが予算制度の実態ではないだろうか。それゆえに、私は「予算制度は要らない。要るお金はその都度、稟議を出せ。その都度決裁をする」という方法で経営をしてきた。
これは非常に耳が痛い。 それこそ人件費などの固定費を中心に、広告宣伝費なども含めた販管費は計画どおり、あるいは計画を上回っている一方で、売上や営業利益は計画を下回っている。これはよくあります。あー怖い。 また、社会から信頼を得る会社にしていくという観点では、計画を毎月のように見直すことも難しくなっていきます。 結果的にいかに精度の高い計画をつくるか、そして売上や費用が計画からズレた場合には、必要に応じて費用や施策を調整し、少なくとも最終的な利益は計画を下回らないように、常にハンドルを握り続けなければならないと改めて感じました。 もちろん、短期的な利益を守ることだけが正解ではなく、将来の成長に向けて投資すべき場面もあると思います。 （「予算制度は要らない。要るお金はその都度、稟議を出せ。その都度決裁をする」という考え方を、今の自社でそのまま実現することは現実的ではないと思いつつ。）
人の心は大変大きな力も持っているが、ふとしたはずみで過ちを犯してしまうというような弱い面も持っている。人の心をベースにして経営していくなら、この人の心が持つ弱さから社員を守るという思いも必要である。これがダブルチェックシステムを始めた動機である。だから、これは人間不信や性悪説のようなものを背景としたものでは決してなく、底に流れているものは、むしろ人間に対する愛情であり、人に間違いを起こさせてはならないという信念である。 真面目な人でも魔が差してしまい、ちょっと借りてあとで返せばいいと思っているうちに、だんだんとそれが返せなくなってしまい、大きな罪をつくってしまう。これは、管理に油断があったためにつくらせてしまった罪でもある。よしんば出来心が起こったにしても、それができないような仕組みになっていれば、一人の人間を罪に追い込まなくてすむ。そのような保護システムは厳しければ厳しいほど、実は人間に対し親切なシステムなのである。
ダブルチェックシステムの基本は、「一人ですべてができるようになっていてはならない」ということである。
不正のトライアングルの3要素「動機、機会、正当化」のうち、「機会」をなくすことの重要性は、とても理解しているつもりです。 そしてそれは、社員を信用していないから必要なのではなく、間違いを犯す機会を減らすことが、結果として社員を守ることにつながるという考え方にも、とても共感します。
不正が起きてしまったときに、不正を起こした本人の責任だけでなく、不正を起こせる機会を残してしまった仕組みにも問題があると考えるべきなのだと思います。
また、具体策として挙げられている「一人ですべてができるようになっていてはならない」という考え方は、内部統制の基本でありながら、常に忘れてはいけないことだと思います。
物事の本質にまで遡らず、「常識」をそのまま受け入れれば、自分の責任で判断する必要はなくなる。とりあえず人と同じことをしておけば、何かと差し障りもない。しかし、経営者がこのような考え方であれば、次第に原理原則を踏み外し、手段の目的化に陥っていく。どんな些細なことでも原理原則に忠実に、徹底して考える。それは大変な労力を伴う。しかし、普遍的に正しいと信じることができる判断基準を持たなければ、筋の通った経営はできない。
本書で最も強く感じたメッセージです。 会計も含め、あらゆる事柄に対して「元々こうだから」「他社がこうだから」「一般的にこうだから」と納得してしまうのは、本質を考えることを放棄しているのと同じだろうなと。 なぜそうなっているのか、本当にそれが正しいのか、もっと良い方法はないのか。常に原理原則に沿っているかを見極めることが重要だと改めて思いました。
特にAIの活用によって、これまでの常識やプロセスを飛び越えた解決策を生み出せる時代になっているからこそ、AIを使うこと自体を目的にしてはならないと思います。 AIもあくまで最適解にたどり着くための一つの手段であり、何を実現したいのかという本質を見失わないことが大切なのだと思います。
経営においては、正解が分からない中で判断しなければならないことが多くあります。だからこそ、自分の中に確かな判断基準を持ち、常に原理原則に立ち返って考えることができる経営者でありたいなと。
印象に残った部分をいくつか紹介しましたが、結局、会計の具体的な話ではなく、考え方や概念チックに関する部分が多くなってしまいました。これもやはり私の会計知識がまだまだ足りていないからなのでは？と思いました笑
また1年後くらいに読み直したときには、もう少し会計の具体的な部分をハイライトできるように精進します！